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华润集团：用行动学习法来管理
华润集团在组织学习领域探索地稍微早一点，大概从2000年开始，到现在已经做了快10年了，一路走来有不少坎坷，可以和大家分享一下。
先简单的介绍一下华润，华润是一家央企，是新国企。包括有20多家公司，其中在香港上市的有6家公司。业务非常繁杂，有食品，饮料，地产、发电等等。在这种情况下，华润集团尝试用组织学习的方法来推动组织的进步和发展。
我来和大家分享一下华润地产的案例，怎么通过行动学习来改变经理人、组织和文化。公司的开发行动学习的背景是2001年7月，华润集团收购了北京的华远，即地产界名人任志强的公司，收购后更名为华润置地北京公司，12月任志强离开。2002年3月，华润集团派了一个年仅的32岁的总经理，到2002年年底原来的总经理郭钧离开了。组织在这个高层变动的过程中面临巨大的挑战。第一，新任总经理陈鹰很年轻，这个年轻的团队成立以后，首先面对的就是业绩的压力。2003年在香港上市后，业绩全面大幅下降，香港的市场评价非常糟糕。第二，运作效率低下，当时在北京的市场上，我们和同行相比的话，慢非常多，从拿地到交房要慢一年左右。第三，团队的复杂性，陈鹰是做建筑的，根本没有地产经营的经验。团队里财务总监来自香港，设计总监从哈佛回来的，各种各样的人都有，还有任自强和郭钧原来团队的人。大家思路完全不一样。第四，文化冲突，任自强和郭钧走的原因其实和文化也有关系。华润从来不提倡团队式的文化，这和之前的文化冲突非常强烈。在这种情况下，该怎么办呢?
华润集团从2000年开始引入行动学习，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。所以华润集团希望用行动学习的方式来应对华润置地北京公司遇到的挑战。哈佛《商业评论》中文版的文章也曾指出，行动学习法是非常好的管理模式。
在确定了行动学习的方法来解决组织问题后，从什么地方入手?当时我们选了一个关键性负面事件，组织了30多位关键的技术人员成立行动学习小组。在切入问题的时就遇到了分歧，因为公司的管理团队都是做业务出身，他们期望能够导入项目管理的理论体系，尽快解决效率低的问题。但是我们的专家意见是，现在不仅仅是项目管理弱的问题，团队问题、文化问题等是项目管理解决不了的。专家建议从问题解决方法入手，加上质疑反思的方法工具，质疑反思是行动学习里比较核心的工具。最终这个小组使用的方法工具有两套，一套是基本的解决问题方法，针对效率的问题。另一个是质疑、反思、研讨等学习的方法和理论。这个项目最后问题顺利解决，小组成员也都成长了和进步了。
确定了方法后，我们先对选择的题目进行质疑和反思：我们选择这个题目，对不对?选择准不准?选择这样的题目对我们有什么样的价值、挑战?对于这样的题目我们怎么去研究?我们用华润集团自己开发的问题解决框架，从现象到关键的问题再到原因，最后大家聚焦到四个影响项目的核心问题。随后大家开始行动，分别解决这四个深层的问题。在解决问题的过程中分成四个小组，每一个小组研究的结论是什么?依据是什么?得出来的成果是什么?大家反复进行质疑和反思，你这样是否成立?能不能证明?然后我们又导入了一些新的学习方法和工具，来确定讨论出来的最核心的东西是什么?我们哈佛大学组织行为学教授艾迪里斯提出的双环学习，第一环的东西我们已经找到了，第二环是背后的、真正造成问题的是什么?经过第二次研讨，我们确定了公司定位。作为一个地产公司，我们并没有很清晰的产品定位，其实在02、03年之前，很多公司都没有很清晰的定位，都是机会驱动的，能拿到地就做，做出来就卖个量，具体卖到多少个亿没有清晰测算过。其实我们是在重新定位，然后通过专业的方法进行客户的细分，对市场标杆企业的研究，包括去万科学习和对北京热销楼盘的研究分析。