公司管理层对项目结果有如下的期望：
●实现了公司对项目的预期利润指标，客户满意，日后的维护成本较低，项目经理和项目团队成员的能力通过参与项目实施得到了提高，公司可以把此项目作为成功案例进行宣传，项目成功后公司美誉度在市场上因之提高。 项目团队成员对项目结果通常会有如下的期望：
●项目结果和项目所交付成果得到客户的认可，客户方的相关人员在接受项目所交付的产品之后能够很快熟悉产品的使用和维护，客户方相关人员对项目所交付产品的使用感到非常顺手，客户对项目团队成员提出表扬或表示感谢，客户同意让实施方把该项目作为成功案例进行宣传;客户希望和项目团队成员继续维持友好的关系，客户提出再次购买，公司领导对项目团队提出表彰，项目经理对项目团队成员给予好的绩效评价，团队成员通过参与项目实施成为某一方面的技术高手或专家。
而作为IT项目的客户，他们对项目结果的期望和项目实施方的聚焦点会有不同，通常客户对项目结果的期望如下：
●实现合同签定之时，项目实施方对项目结果和项目所交付产品的书面或口头承诺;实现客户在合同签定之时，对项目所交付产品的预期功能和性能指标的期望;通过使用项目所交付的产品，客户业务的能力或效率有所提高;项目相关资料能够在项目所交付产品移交的时候一起移交给客户，利于客户日后查阅;项目所交付产品易于使用和维护，并且返修次数较低;项目所交付产品有扩展性;项目所交付产品能够升级;项目交付之后，如果项目所交付产品出现问题，实施方能够迅速反应、给予解决;项目实施方对项目所交付产品长期负责;如果在项目所交付产品的使用过程中，有需要咨询的地方，项目实施方可以提供及时的咨询;日后的维护成本低;和别的厂家的系统有兼容性。
国家统计局2001年IT系统升级项目的实施需要对客户正在运行的系统进行升级改造，所以客户对项目实施的期望之一是：项目实施对现有运行系统所承载的客户业务不能造成影响。而在另外一个IT系统新建项目中，客户对项目实施的期望之一是：密切配合其他厂商，保证各项任务按进度计划完成。
斯帝芬•科威说：“效率出自平衡”，项目经理和他所领导的项目团队在项目实施中要最大程度地满足这三类主要项目关系人对项目的期望，可以使用“优先顺序法”对不同项目关系人的期望进行排序，也可以通过“分类管理法”把这些期望分为“必须类”和“希望类”进行管理。
项目经理所担当的三重责任
第一，项目经理要向公司的管理层负责。公司管理层通过发布《项目章程》等方式，授权项目经理负责项目的实施，同时对项目的实施寄予了一定的期望。这种期望可能是：赢取既定的利润、赢取期望的市场美誉、为其它项目的实施树立榜样或其它。项目经理有责任通过对项目实施的管理达到公司管理层的期望。
第二，项目经理要向客户负责。在客户签署项目合同的时候，就对项目设置了预期的目标，这种目标可能是：实现项目所交付产品的预期功能和性能，从而提升客户自身的业务能力或效率。项目经理要通过对项目实施的有效管理，使项目实施的最终结果能满足或超出客户的期望。
第三，项目经理要向项目团队成员负责。项目经理需要在项目实施过程中发挥自己的领导能力，为项目团队成员营造合适的工作环境和工作氛围，使团队成员可以高效地发挥自身的潜力，并同时通过参与项目实施进一步提升团队成员的能力。
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