人力资源师考试经验：两套截然不同的管理模式
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两套截然不同的管理模式
传统观念认为，“火车跑得快，全靠车头带”，一列火车能够跑多快，取决于车头的牵引力。但是，动车组就完全不一样了。
什么是“动车组”?传统列车只有车头有动力，车厢是没有动力的，这样的车厢只能称之为“拖车”，而动车组不仅车头有动力，每节车厢自身也有动力，这样的车厢才能称之为“动车”，所以，“动车组”其实是“单元化复合列车”。
与传统“动力集中”技术不同的是，动车组采用的是“动力分散”技术——把动力装置分散安装在每节车厢上，而不仅仅是来自车头的牵引动力，因此，动车组的出现既是对传统铁路运输观念的颠覆，也是动车组之所以能够高速行驶的原因，这其中，“动力分散”这项技术起着至关重要的作用。
传统管理就好比传统列车一样，它的“命令—控制”管理模式，隐喻着“火车跑得快，全靠车头带”，一个好领导胜过一千个好员工。显然的，在这种管理模式下，“最高领导者”不仅起着确认组织的方向和目标的责任，而且最高领导人本身也成为了组织里最大的模范和榜样，反过来说，考|试/大一个坏的领导人，就成为了企业必败的决定性因素，这也是这种传统管理模式的致命伤。
而知识时代的新管理模式则如同动车组一样，我们可以把它称之为“激情—成长”管理模式。它使得每一个普通员工具有了“自动自发”的自主工作动力，而这种“自主动力”的来源，既不是来自领导者的以身作则、也不是来自领导面对下属如春风拂面般的关心，恰恰相反，它是来自个体自身的工作激情，包括了尊重个人的兴趣、爱好、创造的激情、以及持续不断质疑的精神。它代表着这样一种新看法：企业组织源源不断的动力，是来自于把动力装置分散安装在每节车厢上，而把动力装置分散安装在每节车厢上的方法，就是尊重个体的创造激情而不是命令与控制它。
当下，确实存在着两类截然不同的管理模式，一类是“命令—控制”管理模式，另一类是“激情—成长”管理模式。
前一种“命令—控制”管理模式，只适合于传统生产条件下的管理。
“生产”这个词，不仅是面向体力劳动者而言的，而且与“计划”这个词紧密相连，显而易见的是，有计划就有命令与控制。也就是说，当你面对体力劳动者的生产活动时，你必须毫不留情的命令他、控制他和监督他，因为相对于生产流水线而言，考|试/大“创造”等同于“破坏”——假如一个流水线上的员工试图创造或改变其中的某个生产环节，他无疑会被视为最严重的破坏生产效率的破坏份子。几乎可以肯定的说，只要你是为了“生产”而工作，那么，你就必然的要成为一般管理之父法约尔的忠实信徒，因为法约尔为传统工厂管理所设计的“命令—指挥—控制”的一般管理原则，迄今为止依旧是工厂生产管理的基本法则，通俗点说，面对工厂里的一大群的一般工人，所谓“人性化管理”不仅不是在帮忙，相反的是，他是破坏效率的帮凶，因为生产效率的来源，恰好是来自于“消灭个性人”的成果。同时，你还必须是科学管理之父泰勒的追随者，因为泰勒为“体力劳动者”所制订的标准化的工作方式，迄今为止依旧是体力劳动者的不二原则。因此，基本上可以这样说，一般管理之父法约尔“命令—控制”管理模式+科学管理之父泰勒“标准化的工作方式”，就构成了传统工厂生产管理的全部，它们之间配合得如此完美和美妙，几乎容不下任何的零散的突发奇想。
而后一种“激情—成长”管理模式，才是适合于知识时代的新管理模式。
知识员工是在创造、而非生产——“创造”和“生产”的区别，不仅仅体现在它们所使用的“工具”上的不同(一个是使用体力，另一个是使用脑力)，而且表现在它们的人生态度和远景预期的截然不同，这其中，人生态度代表着他们对于社会的看法，也就是他们的创造态度，而远景预期则代表着他们的个人成长预期。
同时，“创造”一定是赋予激情的，那种“死气沉沉的、学究式的、专注于技术的”创造者，只属于老旧过时的工业时代。显而易见的是，当你面对一群知识员工时，命令和控制就自动失效了，通俗点说，你可以“命令”一双手按时/按质/按量的完成一项生产任务，但是，你却不能“命令”一个大脑按时/按质/按量的完成一项创造工作。
“个人的成长”也是知识时代必须特别给予关注的。个人成长计划，是指你(个人)的长期的目标设计，它是你结合你的实际、你的兴趣、特长、家境等来设计的个人目标，同时，它也是你的个人独立思考，包括了你将来想做一个什么样的人?如何成为这样的人?你的一步步的具体安排?等等。考|试/大学会思考并尝试规划自己的人生，是一个知识工作者的渴望和工作方式，这其中，组织就义务也有责任帮助个人实现人生规划。