经过反复地研讨，梳理，最终把问题解决。这样和管理理论和框架上相对应的很多东西都相对清晰了，后面就是执行了。通过把细分的模型进一步细化，找出相关的指标。公司同时确定具体的标准和目标是多少?怎么去改?
最后就是优化和总结固化。其实到这个时候，公司的制度、流程都已经做了调整。我们前面提到的项目效率低的问题已经解决。但要打造一个成熟的地产公司，或者未来有高增长的地产公司，可能还有新的问题出现，那么我们会再启动战略研究，这是一个持续的、递进的过程。华润集团在通过行动学习的方式重点解决地产公司的问题时，用到了很多方法工具，有些可能大家很熟悉，还有一些是不太一样的，包括学习原理、行动学习法、系统思考、集体的意识等等。因为我们的行动学习希望能够找到深层的存在的问题，并能从根本上解决这个问题，能够修整它现在的模式。所以这些方法工具很重要。我们也请了一些专家，找到了一些研究解决问题的工具，包括解决内部问题的框架，用于战略分析的市场细分理论。这些理论在使用的时候，只学习需要的一部分就可以了，不是系统地导入整个理论，所以在公司内部各种理论不会冲突。需要用什么或哪里自身的能力不够，导入一些外部理论，只要解决问题就好了。这样行动学习过程中负担不是很大。
后来整个地产行业发展得比较好，再加上团队本身也发生了很大的变化，从2003~2005年签约额、营业额、净利润都在增长。运营效率从18个月缩短到11个月。另外，重要的是确定了产品的定位，城市中心区和城市边缘的几个产品线。这样的产品线就可以在全国各地快速地辐射。所以华润在北京做的凤凰城可以在武汉复制，在上海做的楼盘可以在全国复制等等，包括沈阳、杭州都在复制，把个人的能力转化成组织的能力。行动学习不单解决了智力上的问题，很重要的是，还解决了情感上的问题，大家在不断地磨合、不断地碰撞、不断地学习中，感情就慢慢变得非常融洽了。由于华润集团在地产行业里面快速的复制该公司的模式，这个小组里面很多成员都成为了全国20多个城市公司的总经理。
把行动学习变成华润置地经理人的工作方式和思维方式，他们在思考问题的时候，可以很自然的变成这样的思维方式，这是我们最希望做到的。我们认为现代企业面临的问题和过去有很大的不同，以前我们做战略，配组织，配人，配资源，然后操作实施，但是现在环境瞬息万变，很难确定长期的战略。现在，组织最核心的是经理人。所以大家都在研究领导力，我们有个内在的逻辑，先有领导人，再定战略。先从领导力发展，到战略、绩效、组织、文化，把行动学牵引到一整套里面，分7个步骤，这是我们行动学操作的一个流程，通过这样的方式，我们把行动学比喻成一个操作系统，上面是各种应用，底层我们设计的很多的项目和培训发展。通过这样的环节，使行动学成为我们的一种思维方式。
我们开发了一系列学习的工具箱，并有学习的专家。从我们自己这几年的经验来看，我们研究过GE，还找了国内很多的专家来咨询、探索，也走了很多弯路。以前我们培养的都是单个人，一旦学完了以后，他并不能把学习的东西带回到工作里面去，工作以后又被打回原形，原来该怎么做现在还是怎么做。现在通过组织学习、集体行动学的方式，你研究的问题都是当下的问题，不是过去的问题，我们每天把问题都研究好了，未来就不会有很多的问题。在这个过程当中，所有的人都参与了，因为有参与，有承诺，所以执行起来是很容易的。别的公司都用到了手脚，GE还用到了头脑，而我们在行动学中不光用到了头脑还用到了心，每个人都投入了情感。员工能把心投入进去的公司，别的公司是无法与其竞争的。我们现在还在继续探索行动学，也希望更多的公司能和我们一起来探讨、交流。谢谢大家。
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