答案解析
61.a.任命一位新的经理执行最后的收尾工作,允许原来的项目经理离职,同时询问她是否可以出息最后的与客户的会议
虽然执行收尾工作的经理可能缺乏技术知识，但可以联系前任经理或向其它小组成员求教。要求前任经理出席与客户的会议可以保证工作成果最终得到接收，并保持与客户连贯的工作关系。[终结]
Meredith与Mantel2000，554-556
62.a.进行股东分析以评估所需的信息
股东分析用来确定股东对信息的要求，并明确这些信息的来源。分析应该包括提供所需信息的方法和技术。[计划]
PMI1996，106;PMI2000，120
63.d.重述内容并表感受
倾听要求对说话者的谈话感同身受，目的是理解他的观点和感受，而不要对谈话内容进行价值判断。[执行]
Covey 1989,239-241
64.a.适当地将接受文件散发其它股东知悉
对项目的正式接收要求提交有关文件，该文件应表明客户已经接收项目产品。在其它管理收尾工作开始之前，这些文件散发给股东审阅。[终结]
PMI1996，109与110;PMI2000，125与126
65.a.横向沟通
沟通技巧是帮助发言者与听众之间进行沟通。横向沟通在同级和同事之间进行，即它不同于在不同级别的人之间的沟通[执行]
PMI1996，107;PMI2000，121
66.c.举行绩效评估会议
绩效评估会议对于评估项目成功和失败也是有价值的。[终结] PMI1996，108与110;PMI2000，123与125
67.a.10分钟
SD=b-a/6=105mm.-45min./6=60/6=10min
[计划]
PMI1996，116;PMI2000，135
68.c.主动接受
接受意味着接受风险的后果。接受可以是积极主动的。例如制定应急计划以备风险发生之需，或者是被动的接受，比如在某些活动超过限度后接受降低的利润。[计划]
PMI1996，119;PMI2000，143
69.d.统计技术被认为太理论化，而不适用于风险分析
利用统计方法对风险进行定量分析有许多困难，但理论化不是其中的一个理由。[计划]
Carter et al.1994,33
70.c.执行应急方案
在风险管理中，应急纠正行动是按照风险管理方案进行调整和变更以取得预期的效果。包括执行计划的风险应对措施，如应急方案，或者执行临时措施。[控制]
PMI1996，121;PMI2000，146
71.d.回避风险
风险回避是指改变项目计划以消除风险或风险状态，或者保护项目目标不受削弱。通常要求通过消除风险原因来消除特定风险。[计划]
PMI1996，119;PMI2000，142
72.d.进行采购审计
采购审计是对采购流程的审查，以识别成功和失败的行为。获得的数据和信息可以被项目的其它采购工作采用或被项目执行机构的其它项目利用。采购审计是合同收尾结流程的一部分。[终结]
PMI1996，133;PMI2000，159
73.b.采购审计结果
应该审查的文件包括合同本身，承包商制作的技术文件，承包商绩效报告，财务报告以及与合同有关的检查报告。在这个终结流程中采购审计是可利用的工具。[终结]
PMI1996，133;PMI2000，159
74.a.进行“购买”还是“自造”的分析(make-or-buy-analysis)
这种分析采购计划工具，用来决定特定产品是否可以由项目执行机构自己以合理成本制造，还是应该外包制造。分析包括对直接成本和间接成本的分析。[计划]
PMI1996，126;PMI2000，150
75.d.建立筛选体系
筛选体系为一个以上的评价标准设定最低的要求。[执行]
PMI1996，126;PMI2000，150
76.c.实施合同变更控制制度
合同变更控制制度确保沟通变更得到正确的批准，并且所有应该知情的人员得到变更通知。[执行]
PMI1996，132;PMI2000，158
77.c.固定价格(Firm-fixed-price)
在固定价格合同中，承包商不考虑成本完成一定工作后接受固定金额的报酬。这种合同使得承包商的风险最大，因此刺激承包商努力降低成本。[计划]
Dobler与Burt1996,342
78.c.不可抗力
不可抗力条款用以保护任何一方不受不可控制的事件或非由他们疏忽造成的后果的影响，例如，自然灾害，战争，骚乱或罢工等等。[执行]
Garrett1997, 37
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