在进行薪酬设计时，一个常常使企业感到困惑的问题——企业是否应为员工的能力(这里的能力是指知识和技能等)付酬?如果不为能力付酬，员工能力提高的动力来自何处?因为员工能力是取得优秀绩效前提。如果为能力付酬，那么以什么能力为付酬基础?应付出多少?而且能力只有得以真正发挥才能产生绩效。
一、现实的困境
绩效是能力的逻辑产出，即员工投入能力产出绩效。但是，在现实中，高的能力并不一定产生高的绩效，因为绩效受许多方面的影响，如：工作的动态环境、资源配置、员工的努力程度，以及目标设置等;这里有些因素已经超出了薪酬的处理范畴。从另一角度来讲，员工要取得高的绩效，没有好的能力是很难达到的，因此，能力是获得高的绩效的基础。基于这些原因，在薪酬设计时就面临一个两难困境——企业为能力付酬却未获得所需绩效的风险;企业不为能力付酬，造成员工缺乏能力提升动力影响绩效和人才培养机制。
二、解决途径的思考
在解决企业是否为能力付酬这个问题时，我们必须探讨一下能力、绩效和薪酬三者之间的关系，员工投入能力(知识、技能等)产出绩效，从而获得付出的补偿——薪酬。由于能力和绩效的两难困境，我们如何设计薪酬支付模式以消除能力发挥不确定性产生的影响呢?是基于能力、基于绩效或者是基于能力和绩效的组合?这就是薪酬设计需要思考的问题。
解决这一问题，可以从下面一些方面进行思考：
1、明确企业的价值观，企业提倡什么、不提倡什么(或反对什么)、什么样的行为倾向应受到奖励等;
2、掌握企业的战略意图，企业不同时期的战略意图对员工在能力、绩效等方面提出不同的要求，而薪酬体系又如何与之相适应;
3、结合企业价值观念和战略意图，明确那些因素要在薪酬中进行体现，又以什么样的形式进行体现等。
三、几种解决方法
薪酬设计的基本原则是“三公”——外部市场公平、内部岗位间公平和人与岗位的对应公平，我们应在体现“三公”的原则下解决企业是否为能力付酬这个问题，其实质就是处理薪酬内部的结构问题;几种处理方法如下：
(一)、为绩效付酬——即薪酬和能力没有关系。
这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位的绩效占了岗位薪酬的决大部分。能力的高低以及发展与薪酬是固定的还是可变的没有任何关系。其向员工传递明确的信息是——他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我，只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高。
这种薪酬模式的优点是：①能力的评价不会与薪酬进行混淆;②员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力;③上级与下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时，不会存在薪酬的干扰。
缺点：①薪酬不能促进员工能力的提高;②高的能力不能受到激励;③员工看不到能力提升带来的好处。