1.对OEM的整体利润影响非常大。如到岸成本，在企业税后，这些与物流相关的成本大致与外包项目中的劳动成本相当，相当于生产成本的5%。从统计数据来看，到岸成本和拥有成本合计，即采购额外成本，所占总体成本的比重仅次于物料成本,约占总成本的8%。

2.表现形式非常隐晦，不易被发现。通常采购部门需要得到物流部和财务部的支持，才有机会分析到岸成本，和全面了解拥有成本。因此这两项额外成本很少受到高层的关注。

3.可直接管理性。其相关业务都是由OEM直接操作的，可以由OEM直接管理控制的。

4.与制造服务商的利润无关。是制造以外的服务采购成本。

OEM为了降低劳动成本，常常盲目地组织制造外包，但这些降低的劳动成本，却未必能弥补在偏远地区经营所带来的到岸成本增加。OEM对这块成本进行控制可以降低总成本而不会影响制造服务商的利润，实属双赢。

三、OEM的双赢控制措施

1.跟踪物流全过程，消除浪费。自从2000年以来，欧美第三方物流公司一直是成长最快和最赚钱的企业。世界各大OEM产业一直通过将多数本土制造业务转移到海外来扩张其供应基础和资源。在此过程中，原材料/部件的周转里程空前的增长。通过对产品供应链进行全程跟踪分析，OEM可以分析出哪些环节可以进行整合，哪些流程可以缩短，从而消除浪费。这种分析、整合和管理也应在外包产品设计、制造或产品交付过程中同时进行。

2.比较地区性服务支持成本。在接近客户的地方设立服务支持中心，这是所有OEM公司销售组织所采取的通行做法。因为OEM公司考虑地理的代表性，包括对当地市场、客户和地方风俗的了解，这对于业务拓展和客户支持流程来说是基本要求。但这种做法很少被多数OEM公司的运营或外包部门所采纳。主要基于以下三个方面的理由：

首先，厂商的采购或供应管理部门需要设在接近设计工程部门的地方，因为产品开发与制造是相互交织在一起的，它们之间是相互依赖的。

其次，所需技术或知识基础位于一个地点(通常接近公司总部)，而制造业务则在另外的地方进行。

再次，使供应管理资源紧密地保持在一起比较有效率，这样它们可以得到高度利用事实上，选择不同地区的制造服务商所需要付出的成本是不同的。由于每家OEM公司的供应链解决方案的独特性，在这里笔者难以概括出地区性支持可能给任何单个OEM所带来的成本节约。但是，我们不难得出一个结论，并不是所有OEM的制造远程支持与服务本地支持所支出的费用之和都达到最优。这一块成本的控制将成为OEM企业的另一大利润源。

3.充分利用制造服务商的质量资源。目前，OEM公司较少将最终的系统测试外包出去。在外包市场中，这项任务至少有65%仍保持在OEM公司自己的手中。OEM认为，它们已经把客户或产品配置功能融进了最终测试过程，因此需要把这项工作保持在内部进行，以保证最高的控制与灵活性。亦有许多OEM公司认为产品的最终测试是其主要的核心竞争力。有些OEM公司表示永远不会放弃对这些测试流程的直接控制。

每家OEM公司都把质量归入到其运营指标之中且具有充分的理由。质量不是可有可无的，而是绝对重要的。在OEM外包出去的诸多制造部分当中，有很多部分的行业质量水平已经达到了很高的高度了。如电子行业，在质量方面设立了非常高的门槛。十年以前，质量疏漏还在以百分点衡量，而目前已用每百万件中的故障数来衡量了。

但需要注意的是，在许多制造服务商的工厂当中，拥有大量的未充分使用的设施，其位置接近OEM，而且其中许多具有比OEM内部设施要低得多的成本优势，这些资源可以为OEM带来巨大的潜在成本节约。根据统计数据，OEM公司在该类服务上可以平均节省的成本约占总体生产成本的5%。拒绝它，就是拒绝这一部分的成本节约。

四、结论

以上是在不触动制造服务商的利润前提下,给OEM带来了降低成本的三个策略。在这里只需要通过这些措施，对到岸成本和拥有成本两部分进行以分析和优化,OEM就可以获得外包服务价格的降低,而不是仅仅靠压低制造服务商的报价。大的潜在成本节约。根据统计数据,OEM公司在该类服务上可以平均节省的成本约占总体生产成本的5%。拒绝它,就是拒绝这一部分的成本节约。

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