Juarez认为，建立在实地考察基础上的双方关系的可靠性是合作的基础。“你要么让你的员工呆在那里以确保每件事儿都如约完成，要么就派驻一个代表。”

除了在生产中的作用，实地考察仍会发挥很多其他的作用。“你将时不时地需要这么一种人为你做些事儿——他能说汉语，了解中国文化，了解你的生意，可以随你的召唤到达现场。”Juarez说，这是通过一个美国代表每隔一段时间来查看情况所不能比拟的，“如果中国企业有违诚信，那么利用这样一个人，我们还有时间来改变局面。”

另一方面，通过在一开始就创建起一种良好的关系，以及考察对方的作业流程，那些最坏的情况就有可能被避免。Juarez说：“当你坐在那个人的对面时，你才知道你是否能跟他做生意。”

建立一种关系

当然，没有哪种关系可以很容易地被确立起来，尤其是文化和语言的不同会带来更多的困难。

Plastikon公司负责工程和销售的副总裁Kaveh Soofer和他的同事最近在中国建立了一个工厂，他们体验到了这一点。

这种情况总是出现在他们在中国的前几个项目中。公司计划在广东东莞开辟出新的天地。“我们想成为一个有着足够激情的组织，我们想与众不同，我们想在美国的制造原则基础上创办中国工厂，”Soofer说，“我们不想改变已经存在于一个公司里的文化。”这个工厂的目标是，不仅要服务于中国本地市场，同时还向美国和欧洲供货。

P1astikon公司的营销总监BretBaumgarten说：“我们最初意识到在中国不会有太多这种美国标准的工厂，而这种标准完全可以满足客户的需要。”

但是，把这种流程移植到中国却是非常困难的。Soofer介绍，这个项目是跟中国香港的Hung Tat公司的合资项目。这意味着，中国的伙伴将会管理这个项目的一部分，而Plastikon的主要责任则是技术、设备和美国的资源。一旦这些东西被运到中国，“双方将一起工作。”Soofer说。

这时，文化的差异开始显现出来。许多挑战来自中国伙伴的工作节奏。“他们所说的最终期限并非我们理解的最终期限。这些期限更多的是一种指导性的东西。他们常常会说：‘好吧，我们忘了这事儿了，但是我们下周会好好考虑这事儿的。”’Soofer说。

“我们飞到那里，期望能看到某些事儿发生，或者是为一个会晤做准备，”Soofer说，“我们开始慢慢意识到，他们的文化不允许他们直白地传达坏的消息，他们不会说‘不’，不会说‘我们没有准备’。”

“是的”是另外一个让人头疼的词汇。在美国或西欧，“是的”是表达明确的同意。在中国，这个词的意思就有些模糊了。“它意味着，‘是的，我理解你要我去思考的问题是什么，但并不意味着我同意去做你正在讨论的这些事儿’。”Soofer说。

“不直接了当是那里的一种文化，”他继续说，“不直白地传递坏消息也是文化的一种表现‘我不想告诉你，是因为我知道这会使你烦恼。’但是，这种情况却更让我烦恼啊——我坐了16小时的飞机飞到这里，只是为了会晤某人，而你却告诉我什么还都没到位。”

简而言之，Soofer说，“你必须要为很多令你惊讶的事情做好准备。他们的时间表有很大的弹性，在他们说他们要做完这事儿时，他们实际上还没去做这事儿呢。”

Soofer和他的同事们不得不在中国和美国之间来回跑，担当起项目中的许多管理任务。Soofer说他会派一个美国的项目工程师到中国，负责监督项目的进展。在未来，Plastikon还可能会派代表继续定期到中国监督项目的执行情况。 另一方面，Soofer毫不迟疑地肯定了中国工人和工程师的素质。“我们有很大的选择余地，”他说，“尤其是在技术端，中国相比美国有更多有才能的技术人员，我们真希望我们也有那么多人才。”

保持联系

英特尔公司的Grenier说，他们的公司已非常习惯于将产品外包给中国企业。他现在面对的主要问题，是他称之为“时空差距”的东西。

因为时差，Grenier常常要在中国的午夜和他的美国同事进行电话联络。“你的工作周期变成了周日到周五。你要在周四晚上跟他们交谈，那对方的时间却是周五的下午。如果你在周四晚上要求他们拿出一些质量数据，你可能直到周日才能得到答案，因为周日是他们的周一。”

另外一个时间上的问题是，和中国同事讨论问题要花更多的时间，因为语言不同。虽然中国同事一般都会说英语，但他们说得并不规范。Grenier说，他发现给中国同事英文版的可视化文件或议程表，要好于跟他们进行直接的电话讨论。“如果你在谈论某事儿并且说，‘我之后给给你email。’这并没多少作用，”他说，“因为可能屋子里有10-12个人，但只有1/3的人比较熟练地掌握英语。”

当然，运营和技术人员懂英语，但也有一些问题。“因此，在早上把材料交给他们，到中午跟他们谈话，这样做是比较合理的。这样他们就有时间来消化文件。”Grenier说。

同样重要的，是使你的解释尽量清楚。尽可能多地使用图表，“图表总是比书写更有效。”Grenier说。