本文讲述了关于企业的新选择的内容，供大家参考，接下来我们一起仔细阅读下吧。

摘 要:在知识经济时代,知识型组织模式是企业经营者的最佳选择。知识型组织模式具有五个核心特征:管理主体资本化、管理方式民主化、管理手段网络化、管理机构非层级化、管理结果知识化。管理主体资本化就是将企业的所有员工都视为“资本”,对其进行投资和运营;管理方式民主化就是通过各种具体形式,实现“人格”上的民主、“任务”上的民主和“行动”上的民主;管理手段网络化就是将网络技术视为企业战略资产,实现管理手段变革;管理机构非层级化就是通过组织结构的扁平化、柔性化、分立化和虚拟化,实现企业管理机构变革;管理结果知识化就是通过上述四个要素的有效运转,实现知识共享并创造出新的知识财富。

关键词:企业;知识型组织;知识共享

当今时代,知识经济把企业推向了变革的临界点。企业组织模式的创新已不再是一个概念性的话题,它正在逐渐转变为企业经营者的实际行动。由此产生一个值得深入研究的课题:究竟选择哪种类型的组织模式,才能既满足时代的要求,又符合企业的实际,还有助于企业的可持续发展呢?笔者将主要从动态与静态相结合的角度,以一个组织实现正常运转的必备要素为主线,提出知识型组织模式,强调通过管理主体资本化、管理方式民主化、管理手段网络化、管理机构非层级化来实现管理结果的知识化。

一、 管理主体资本化

所谓的管理主体,不是仅指传统意义上的领导者,而是指一个企业所有的员工。在知识经济时代,每一位员工都是知识劳动者,企业组织的运转可以依靠所有知识员工的管理活动来实现。管理主体的资本化就是将企业的所有员工都视为“资本”,对其进行投资和运营,以便正确配置资源,促进企业创新,最终获得预期的管理成果。

实现管理主体资本化,需要在两个环节上下功夫。一个环节是员工素质的开发,主要强调整体性开发和终身开发。就整体性开发而言,就是在基本能力方面,要求员工具有创新素质;在科学文化方面,具有整体化知识素质;在思想意识方面,具有与人和谐相处的团队精神;在心理方面,具有处变不惊,将变化视同机遇,将困难视同坦途,不怕挫折等非智力素质;在身体方面,具有健康的体魄、良好的生活习惯。就终身开发而言,就是不再受人力资源开发最佳时期的局限,而是强调“终身学习”,使员工始终处在一种不断“充电”、不断“放电”的动态开发过程中。另一个环节是员工能力的培养与开发,主要强调由培养一般能力转变为重视培养“创新与整合”能力,由显能开发转变为潜能开发。传统管理往往只重视员工一般能力的培养,而在知识经济时代,需要解决的问题是如何将科学技术方面的创新成果迅速地转化为现实的生产力,缩短从知识创新到应用的周期,提高科技成果的转化率。因此,对员工的“创新与整合”能力的培养是关键。此外,从显现性和潜在性角度可以把人的能力分为显能和潜能。开发人的潜能,是在现有的人力资源的基础上挖掘人的最大效能,实现人力资源的节约和质量升级。因此,在知识经济时代,企业不仅要注重开发员工的显能,更要侧重开发员工的想象力、创造力,充分挖掘员工的潜能。上述两个环节在具体实现过程中,还要注意配合教育的不同形式。即通过大学教育和职业教育,突出解决根据企业实际需要进行管理主体的定向培养和如何培养出创新型人才问题;通过后续教育,突出解决管理主体知识及技能的动态更新问题。

二、 管理方式民主化

在中国,民主化管理是个老生常谈的话题。这里再次提出民主化,不是仅指思想观念上的民主,而是在操作中能够具体展现出来的民主。当应用马斯洛需要五层次论进行具体分析时就会发现,对于知识型员工,除了希望得到高薪,满足生理、安全需要外,他们还极度渴望民主与自由,满足归属与爱和尊重的需要,希望实现自身价值,满足自我实现的最高需要,这就使得现代企业实行民主化管理,比以往更具有迫切性。

对中国企业而言,管理方式的民主化要从三个层面来实现。第一个层面是通过产权人本化,赋予员工法定参与决策的权力,实现“人格”上的民主。产权人本化实质是在尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的前提下,通过员工持有产权的形式,将员工与企业在利益上捆绑起来,实现真正意义上的决策共谋、风险共担、利益共享。在具体操作中,产权人本化需要重点协调三种比例关系。一是货币资本与人力资本的比例关系。这一比例关系可根据货币资本总额大小来确定。货币资本总额小,则人力资本比例大,反之则相反。货币资本与人力资本比例的高低可视企业实际情况而定,一般来说人力资本不宜超过总资本的50%。二是经营者持股与职工持股的比例关系。目前争论最多的是可否“经营者持大股”的问题。如果经营者是企业创造者或真正为企业发展做出了独创性的重大贡献,经营者持大股就是应该的,反之,两者之间的差距不宜太大。三是股权收入与工资收入的比例关系。目前或者相当一段时间内应以工资收入为主,股权收入为辅,以后可逐步过渡到工资收入与股权收入不相上下乃至股权收入高于工资收入。第二个层面是通过适度的“授权”,实现“任务”上的民主。主要是赋予员工面对具体任务时酌情处理和利用关键性资源的权力。例如,可以自我作出有关工作计划和检查,确定采取何种工作程序和方法等等。第三个层面是通过“弹性工作制”,实现“行动”上的民主。员工可以自行选择工作场所和工作时间,不必受工作时间和工作地点的硬性约束,只要能按时完成任务即可。这样有利于员工能够在一个宽松的工作环境中更好地发挥其潜能。

三、 管理手段网络化

互联网的出现,掀起了阿尔文·托夫勒所谓的“第三次浪潮”,它根本上改变了商业交易的流程和规则,提高了企业内部管理水平和效率,使网络技术成为企业战略性资产[1]。作为新的管理手段,它具体承担着提高生产力、加速决策过程、加强团队协作、建立企业间合作伙伴关系与企业联盟、实现全球化和推动组织改革的任务。

目前最重要的,就是要将网络化的管理手段服务于管理,解决部门和战略单元之间的协调关系,从而寻求网络技术在数据与信息处理方面的功能和员工创造与创新能力的有机结合。例如,可以利用网络技术,采用战略意义上的采购与物流管理方法,进而生成新的高度信息化的供应链管理系统[2]。要实现企业供应链管理,必须先进行企业内业务流程的再造,然后进行企业间业务流程的调整和能力整合。企业内业务流程的再造需要采取的对策是:与主要交易方建立战略联盟关系;将生产方的顾客分类管理与零售商的商品类别管理有机结合,实行对单品的日常管理;建立企业的数据库,实现数据共享;对企业内的流程进行综合分析;将顾客需求和满意度作为企业活动的中心。企业间业务流程的调整和能力整合主要是为了实现整个产业效率的最优化,形成和发展价值网络,共同构成价值创造的综合网络体系。这里需要注意的是,作为核心企业或价值网中关键性的企业必须具备压倒一切的强大核心能力,必须培育能对任何不确定性作出敏捷反应的能力,并且积极推动外包业务的发展。

四、 管理机构非层级化

在技术革命、竞争与合作、顾客主导型市场和企业内部环境等要素的深刻影响下,企业的管理机构消除了传统的层级制,演变为非层级化。具体表现为扁平化、柔性化、分立化和虚拟化[3]。扁平化强调打破金字塔式的组织结构,减少管理层次,扩大管理幅度;柔性化强调在组织管理中不设置固定的和正式的组织机构,而是组建一些临时性的、以任务为导向的团队;分立化强调从一个大公司里分解出若干小公司,使这些小公司成为独立的法人实体,并用市场联结关系代替传统的行政管理关系;虚拟化强调企业通过信息网络在世界范围内形成由最佳合作伙伴组成的临时集团,实现技术共享、费用共担、联合开发。