本文讲述了关于保险集团管控模式比较的内容，供大家参考，接下来我们一起阅读下吧。

[摘 要]：随着中国保险市场的快速发展和保险金融政策的变化，一些保险企业成立了以保险业为主业的保险金融集团。国内外的企业实践和相关研究表明，企业集团内部合理有效的管理控制体制是其成功运作的基础和重要保证。国家监管部门如保监会也要求各保险金融集团建立合理的集团管控体制。目前保险集团可以采用操作控制型、战略控制型和财务控制型等三种基本管控模式，保险集团在选择适合自己的管控模式的时候，需要综合考虑政府政策、管理哲学、竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、法律规定、发展阶段等因素，以最终选择适合自己特点的集团管控模式。

[关键词]：保险集团，管控模式

一、引言

随着中国保险市场的快速发展和保险金融政策的变化，保险企业从分业经营转向混业经营已成为当前大型保险企业的发展趋势，一些保险企业成立了以保险业为主业的保险金融集团，如中国人寿集团、中国人保集团、平安集团、中国再保集团等。企业实践和国内外的研究表明，企业集团内部合理有效的管理控制体制是其成功运作的基础和重要保证。在企业集团中，子公司在法律上具有与母公司平等的地位，具有相对独立性，母公司在很多问题上不能直接插手子公司的业务;但母公司也需要子公司按照集团母公司的要求从事经营活动，因此需要对子公司采取适当的方法对其进行控制，否则就可能造成失控的现象。国内外许多的成败经验值得我们深思和研究，如韩国大宇集团破产、德隆集团的突然倒塌、中航油集团新加坡公司的濒临破产、西安达尔曼集团的死亡等都与企业集团的管控不力有关。国家有关监管机构如保监会、银监会、证监会等也要求各相关保险金融集团建立合理的集团管控体制。[1]因此，如何构建合理有效的保险金融集团管控体制成为当前一项重要而紧迫的任务。

二、三种典型的保险集团管控模式特征和适用条件比较

通过深入分析相关研究文献，并根据目前我国保险集团的实践探索，友泰咨询认为按照集团母子公司的集分权程度不同，可以把保险集团管控模式划分为“操作控制型”、 “战略控制型”和“财务控制型”等三种基本管控模式。

1、操作控制型模式。操作控制型，也叫经营控制型，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是“一竿子通到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的决策，下面各子公司只负责执行。

这种模式主要表现为以下几个基本特征：(1)倾向于集权。集团母公司追求整个集团的经营行为的统一和整体协调成长，要求下属企业完全服从集团母公司统一管理，并且保持步调一致。(2)母子公司联系纽带除了资本、战略、管理等外，还有技术、渠道、品牌资源等。(3)直接目标。追求母子公司产品和市场的发展，集团经营资源的共享，经营业绩最优化等。(4)战略管理的全过程性。集团母公司负责母子公司战略管理的全过程，从战略规划制定到实施几乎什么都管。(5)职能管理的全面性。总公司不但负责子公司的战略管理，而且还负责子公司的营销、生产、技术、人力资源、新业务开发、财务、审计、风险控制等业务活动和管理活动。(6)管理职能的深入性。为了保证战略实施和目标的完成，集团母公司对各子公司的各种职能管理非常深入，甚至介入子公司的日常经营运作活动。例如，集团母公司的人事管理部门不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属子公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免和考核等。IBM公司是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由集团母公司进行集权管理，计划由集团母公司制定、下属单位则负责保障实施。中国人寿保险股份公司、中国人民财产保险股份有限公司等采用的总分公司管理模式也类似于这种管控模式，集团母公司负责各个省级分公司的战略指导和审批、主要人事任命和考核、统一产品开发、统一营销政策、统一文化和品牌管理等。国内一些国企改制后，采用的母子公司一套班子、两块牌子管理模式也类似于这种管控模式。

友泰咨询认为，一般而言，采用这种管控模式要求具有以下几个基本条件：(1)股权高比例性。为了保证集团母公司的决策在下属企业能够得到贯彻执行，集团母公司需要对下属企业的董事会和经营班子进行强有力控制;因此集团母公司从法律意义上需要能够绝对控股子公司，甚至全资控股子公司。(2)子公司业务高度相关性并且整个集团业务范围较窄。集团母公司要管理好子公司的业务活动，需要其真正懂子公司的业务;而如果子公司的业务类别差别很大，且业务范围比较广泛，那么集团母公司的管理能力客观上存在管理宽度问题，很难真正精通所有的业务，从而导致外行管理内行的不良局面。(3)集团母公司管理机构和人员的庞大性。为了保证集团母公司能够正确决策并能应付解决各种问题，需要人员保证，因此会导致集团母公司的人员和部门很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致集团母公司职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管理模式，大大减少了集团母公司职能人员。(4)集团母公司的业务管理高水平性。即使子公司的业务类别差别不大，但各个子公司都有自己个性化特点，因此集团母公司想要管理好各子公司，需要有高水平业务管理人员和管理能力等。

2、财务控制型模式。财务控制型是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。

这种管控模式的基本特点是：(1)倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。集团母公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。(2)母子公司联系纽带主要是资本和金融纽带。母公司通过投资和出售股票等金融方式影响子公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过资本市场出售其股票来表达其意愿;如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持用子公司股票。因此，集团母公司的核心功能是财务管理和资本运作。由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。一般也不对子公司进行业务指导和协调，不追求集团整体的文化、品牌的统一管理。(3)直接目标。母公司投资子公司的直接目标是获得高质量的投资对象、追求收益最大化和资本的现金回收等。集团母公司尤其追求子公司利润最大化，而不追求集团业务的互补性和协同作用，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的主营业务。

这种管控模式的主要优点是：母子公司的产权关系明晰，分工明确;有利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性;管理工作相对比较简单等。同时，这种管控模式的主要不足主要体现为：公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势;不追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。

友泰咨询认为，实施这种管控模式的基本条件是：集团母公司的财务管理能力和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作;外部金融市场环境较好，企业能够相对自由地进行资本运作活动，例如企业的并购和出售等;各个子公司自我管理能力较强，公司治理比较规范;集团业务范围比较宽泛等，各子公司的业务相关性可以很小。

和记黄浦是典型的财务控制型企业集团。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。集团母公司主要负责资产运作，因此集团母公司的职能人员并不多，主要是财务管理人员。目前，GE公司集团母公司也采用这种管控模式。在国内，还没有一家保险集团母公司对其子公司采用财务控制模式，笔者认为主要原因是各种条件不成熟。

3、战略控制型模式。战略控制型管控模式是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作;下属各子公司负责制定具体业务战略规划和实施以及具体职能管理工作。集团母公司要求子公司的重大决策必须与集团母公司和其他利益相关部门达成一致。