(二)快速消费品行业渠道冲突的原因

1、目标冲突因素。每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标,因此,会采取与其他渠道成员目标不一致的行动。(1)分销商经营竞争对手产品。制造商和分销商的目标不相容原因中包含次级的分销商经营竞争对手产品因素。快速消费品制造商不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线,希望分销商能长期地和制造商合作,更关注于产品的发展。尤其在当前的快速消费品市场上,用户对品牌的忠诚度并不高,经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力,另一方面,分销商对某一产品并不忠诚,常常希望经营第二甚至第三产品线,以扩大其经营规模,追求现实的利润,并免受制造商的控制。(2)价格折扣产生越级销售。价格属于渠道目标不相符的范畴内,是影响快速消费品制造商、分销商、顾客和产品市场前景的重要因素。目前,许多快速消费品企业在产品定价上仍然沿用老一套的“三级批发制”,即总经销价(出厂价),一批、二批、三批价,最后加个建议零售价。这种价格体系中的每一个阶梯都有一定的折扣。如果总经销商直接做终端,其中两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。如果经销商重利不重量,则这个价格体系所产生的空间差异就非常大,如果生产商对渠道控制不利,就很容易造成价格体系混乱从而引发渠道冲突。合理的价格政策,是维护厂家利益、调动分销商积极性的关键。而分销商为了能赚取更好的利润,而越级发货给零售商或直接发货给消费者,有些制造商也会为之。由于目标不同,价格问题常常会成为生产商与分销商、分销商与分销商之间冲突的焦点。生产商不适当的价格政策、激励机制都可能会诱发价格冲突。

2、感知差异冲突因素。渠道成员的立场不同,对渠道系统的认识与新变化和新情况,在认知上总会有差异。(1)存货水平认知差异。渠道成员的认识不同可能导致存货水平冲突,在快速消费品行业中,由于产品低值易耗,制造商和分销商为了自身的经济效益,都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时,分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平,从而影响制造商的经济效益。此外,存货过多还会产生产品过时的风险。以宝洁公司的分销商佳之兴公司为例,在其进行信息系统革新之前,由于分销系统信息不灵、效率低下,库存结构很不合理,每天都存在着产品断货和滞销的情况,因此,存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。(2)新旧产品交替认知差异。当制造商推出新产品时,则希望与自己的宣传策略同步,把旧产品换为新产品,以此来扩大自身的形象;但分销商与零售商则要维护自己目前的利润水平,不愿意把老产品以低价销售出去。

3、领域冲突因素。领域冲突有四个主要因素:覆盖地域、服务对象的人口、成员的职能和任务、营销中涉及的技术问题。(1)快速消费品行业分销区域。分销区域因素是覆盖领域冲突原因的次级因素,但在快速消费品行业中是一个非常重要的冲突因素,许多冲突和矛盾就由于分销区域因素所造成的。窜货问题就是快速消费品行业分销区域混乱造成渠道冲突的典型。窜货——某一个区域的市场突然流入了大量本来应该在另一个区域市场销售的货,打乱了该区域的市场秩序。造成窜货问题的主要原因有:价差诱惑、销售目标过高、经销商激励不当、推广费运用不当。(2)争占对方资金。快速消费品行业的制造商希望分销商先付款、再发货,而分销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下,分销商希望采用代销等方式,即货卖出去后再付款,而这种方式增加了制造商的资金占用,加大了其财务费用支出。渠道成员都希望能使对方受到约束,而自身得到实质上的利益。浙江纳爱斯集团在全国进行大规模市场推广时,需要大量的财务支持,费用一直是捉襟见肘,随着市场推广的不断成功,许多公司希望能成为纳爱斯集团的分销商,纳爱斯集团就要求加入的分销商先交纳一定额度的保证金,并承诺支付比银行高一个点的利息。实质上纳爱斯集团占有了许多分销商的资金,用来缓解自身资金的压力,各地分销商也因保证金的缘故而处于相对弱势地位。(3)技术咨询与服务问题。技术咨询与服务问题因素也从属于渠道成员的领域冲突的范畴之内的,对某些用户来说,甚至一些技术标准比较固定的产品,仍需要通过技术咨询来选择最适合其需求的产品来满足消费需要。快速消费品行业分销商能不能提供良好的技术咨询和服务,常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。制造商希望在一些技术强的产品上分销商能够为消费都提供咨询,但分销商出于利益的考虑,而不愿在上投入过多,只等待制造商来提供支持。

四、解决快速消费品渠道冲突的对策

(一)冲突协调理念层面——建立冲突协调机制

从理念层面出发,则应要从渠道管理与设计时全程考虑冲突协调机制的建立,为管理层协调冲突提供理论依据。渠道冲突是渠道矛盾激化的表现,有时也是渠道竞争的一种形式。而且冲突也不是一成不变的。会经历从“潜在的-情感的-显现的冲突”这一过程。马森伯格则对冲突的演变更加细化为八个阶段:营销目标、有无计划行为、外部环境影响、紧张、发生冲突事件、冲突表面化和激烈化、解决、结局。由于营销目标确定了分销渠道,再对渠道成员评估与选择时,则可以引入机会主义冲突协调机制来评估,在渠道设计时,不让机会主义有机可趁。当机会主义协调机制作为初始的管理原则后,再引入营销渠道冲突动态管理系统。这一冲突动态管理系统的建立,及时、经常地检查渠道成员的合作关系。确立渠道成员的共同目标、合作价值观、鉴别渠道冲突的发展演变过程,在渠道冲突激烈化之前采取措施加以控制,必要时通过渠道调整与重组来消除不可调和的渠道冲突。

(二)冲突协调操作层面——有效地制止和协调冲突

1、目标冲突角度来协调冲突。渠道成员各自都有自身追求的利益与经济效益。所以对价格的感知、经销商经营对手产品渠道成员都有各自己的看法,这些分歧导致冲突的产生,此时,则可以用目标管理法来协调冲突。由于导致渠道冲突的首要原因就是渠道成员的目标不一致,如何协调渠道成员的目标,是解决渠道冲突的第一步——树立适当的目标管理细则。团结渠道成员和建立以实现目标为中心的关系规范促进渠道环境的改善(见图1)。快速消费品制造商,为树立品牌和抢占市场往往关注长期的效益和规模效益,而经销商或零售商则更关心目前的销量和利润。从某种程度上讲,渠道中的成员为了提高自己的效率或节省成本,还是愿意为渠道的整体目标而做出一定的贡献,因为这毕竟是一件双赢的事情。

2、感知差异角度来制止渠道冲突。快速消费品渠道冲突的具体原因分析中,感知差异是不可避免的。渠道系统中出现的新情况、新变化以及对市场的认识和预测都会产生差异。那么在渠道建设时,做好渠道的战略设计与组织工作。快速消费品行业的渠道多种多样,销区域也广泛,在渠道模式的选择与组织工作上,一定要结合企业与分销区域特征来确定营销渠道,使渠道建设者与经销商、零售商更好的、更有效地交流、沟通,从而缩小对现实感知的差距。

3、从领域冲突的角度来协调冲突。分区域销售、企业争占对方的资金、技术与服务的负责不明确,属于渠道成员的领域冲突范畴,跨区域销售产品,快速消费品行业的制造商希望分销商能先付款再发货,而经销商则希望先发货再付款,渠道成员都希望能使对方受约束,而自身得到实质上的利益,厂商、经销商、零售商的职能不分,都不想提供服务与技术支持,因此渠道成员的冲突将会发生。

领域冲突的解决,借助张鹤的渠道诊断方法来协调,建立科学的分区业务管理制度,其目的是:促使渠道内部各成员各司其职,各显其能。在公正、规范的制度下平等竞争,并增加了奖惩条例,更有效地防止领域冲突的恶化。

参考文献:

1、李飞.分销渠道设计与管理[M].清华大学出版社,2003.

2、朱玉童.渠道冲突[M].企业管理出版社,2004.

3、候忠义.渠道危机[M].中国纺织出版社,2004.

4、张鹤.渠道诊断[M].京华出版社,2004.

5、Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W.Stem Adel I.EI-An sary.Marketing Channels[M].清华大学出版社,2001.

6、Louis W. Stern, Adel I.EL-Ansary, Anne T.Coughlan.Marketing Channels[M].清华大学出版社,2001.

7、高维和,黄沛,王震国.渠道冲突管理的“生命周期观”——机会主义及其治理机制[J].南开管理评论,2006(3).

8、夏春玉.营销渠道的冲突与管理[J].当代经济科学,2004(6).

以上就是关于营销渠道冲突与协调的全部内容，希望给予大家帮助。

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