(4)责任成本会计的相关理论未形成系统。责任成本会计在我国应用以来，虽然在应用上取得了一定的效果，但是要得到更加长远的发展，就必须要在责任成本会计的理论上进行完善，研究如何加强成本理论，进而提高我国成本会计的水平。要对理论进行优化方式的研究，首先就要有冲破传统会计方式的思想，在会计核算方面开拓更新的、更广的局面。要做到这一点就要深入实践，到企业中进行充分而深入的调查研究，并开展企业案例研究小组，从企业的案例中总结经验和不足，再分析出应对的方式，从而对更新会计核算方式起到启发作用。

(5)责任成本会计尚未完全实现电算化。技术方面最重要的改革应当是推进责任成本会计计算的电算化。在当今信息化时代，众多企业和行业都及时更新，将信息化技术应用到企业和行业的具体应用中。利用计算机技术成为整个社会和世界的趋势，会计行业对于计算机技术的应用更加依赖，大大提高了会计计算的时间，对信息反馈的速度进行了大幅度的提高。同时，计算机化的责任成本核算方式不仅增强了业务的处理能力和效率，更加精确了会计核算的数据，在预测和决策上也起到了一定的增强作用，对于成本核算全局的把握更加精确。另外，在技术方面，我国责任成本会计技术方面还可以充分借鉴和利用国外技术，取长补短。长久以来，西方的会计技术就是历史悠久的学科，随着各种科学的、系统的、战略性的调整，西方的会计技术也达到了登峰造极的地步，学习和借鉴西方的会计技术，对我国责任成本会计技术的提高有决定性作用。

三、责任成本会计的未来发展建议

(一)以市场价格为基础，合理制定内部转移价格

制定内部转移价格的原则有二：一是凡成本中心之间提供产品或劳务，以及有关成本中心的责任成本转账，一般按成本作为内部转移价格。二是凡企业内部产品或劳务的转移以及责任成本转账涉及利润中心或投资中心，则尽可能采用市场价格作为内部价格的基础，而市场价格是指根据产品和市场的供求关系的供应价格作为计价依据。社会主义市场经济的建立和发展，为企业采用市场价格作为内部转移价格创造了有利条件，由于市场价格可以及时取得，并且能客观公正地反映责任中心产品或劳务的获利能力和竞争能力，因而可以促使责任中心改善经营管理，降低成本费用以获得更多利润，另外采用市场价格作为内部转移价格也能使责任中心更加贴进市场，直接参与市场竞争，从而提高企业对市场的反应灵敏度。

(二)建立科学的考评制度

评价与考核责任中心的业绩是责任会计的主要目的之一，也是责任会计实施奖励的重要环节。因此企业在进行绩效考评时必须考虑到其科学性、合理性、综合性。对于不同的考核对象，要用不同的方法。

比如成本中心，主要考核成本或费用，生产制造部门可采用标准成本，非制造部门可使用费用预算作为考核标准;对于利润中心，主要考核收入和支出的差额，通常用企业预算来确定利润中心的标准;对于投资中心，主要考核其投资效果，如投资收益率等。具体来说要遵循以下原则：一是要有利于企业的长远利益。对责任中心不能仅以短期内的经营成果作为判断其优劣的标准，还要看它的行为是否有利于企业的长远发展。二是绝对指标与相对指标相结合，两者缺一不可，如果只片面强调一种，往往会产生不良效果。例如对投资中心进行考核时，只以利润作为标准就无法了解投资效率如何;只以投资效率为标准又往往会使投资中心拒绝那些会降低它的投资利润率而实际上对企业有利的投资项目。三是价值指标与非价值指标相结合。能用货币表现的绩效固然重要，但是对不能或很难用货币表示的绩效也要加以考核，这样才能做到公平合理。四是坚持可控性原则。即进行考核时要把责任中心无法控制的因素排除在考核指标之外，责任中心只对可控制部分承担责任。

(三)完善一套科学的激励机制

责任会计如果没有强有力的激励做保障，即使计划再周详，核算再精确，控制再严密，考核再严格，也只能事倍功半，得不到预期的效果。因此，应把激励作为责任会计最基本的职能，责任会计制度的有效性，在很大程度上取决于其激励职能否得以实现。责任会计应以行为科学为基础，充分考虑责任人的行为，根据责任人的行为实行物质和精神奖励，调动其积极性和创造力。如通过工资分配，使责任单位和责任人的工作业绩与经济效益挂钩。年薪制最大的特点就是责任中心管理者的利益与下属职工分离，而与责任轻重、风险大小、经营成果挂钩，以责任中心一个生产经营周期(通常为一年)为单位进行考核确定其收入水平。责任中心管理者的收入包括“基薪”和“浮动收入”两部分。其中基薪反映市场上管理者的一般收入水平，而浮动收入则与责任中心的责任风险、经营成果挂钩确定。年薪制能够使责权利更加紧密地结合，有利于形成管理者的激励机制。在激励与补偿方面，国外企业有许多可以借鉴的方面。如世界上最大、也是最成功的餐饮服务企业――麦当劳曾尝试过一种较为有效的激励方案：连锁店经理每年的报酬包括基本薪金和季度奖金。地区经理每月对连锁店经理从六个方面进行评分，这六个方面是：质量、服务、整洁、培训、销售收入和利润。对于每个方面，不满意为0分，满意是1分，优秀是2分。总分是12分的经理，可以基本薪金的40%作为奖金，11分的经理奖金为35%，以此类推。年底对本年的两个半年总分加以平均，总分为12分的经理薪金涨12%，11分的经理薪金涨11%，依次类推。几乎所有较为成功的企业都有一套行之有效的激励机制，这也正是吸引真正的人才愿意留下来的主要原因。

参考文献：

[1]李孝林.中外责任会计产生和发展探索[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2006，(1). 　　[2]杨军芳.商业银行责任会计核算制度浅探[J].财会月刊，2006，(12).​

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