由于涉及到两个节点上的会计结算操作,且各自的作用点不同。因此,解读基础上的合规管理目标定位,可围绕着总公司与分公司、分公司与自营物流单位两个方面来展开。

(一)总公司与分公司的目标定位

1. 组织层面上的目标定位。前面已经提到,集团公司执行的是资金的统借统还制度。具体来说,分公司根据生产任务来提出资金预算申请,并在审核通过后由总公司这一法人实体来进行资金筹措和配置。为了避免分公司可能存在的机会主义动机,总公司在于分公司进行会计结算时应在组织层面引入专业技术人员参与。

2. 制度层面上的目标定位。从制度层面上来看,总公司通过设立分公司的二级账户来进行资金监管,其中的监管重点主要在于资金的流向和流量。但受到信息不对称因素的影响,总公司无法完全确认分公司所提交原始凭证的真实有效性,因此还需要从稽核的角度来规制这一点。

(二)分公司与自营物流单位的目标定位

从分公司的内在运营模式来看,它们仍然具有强烈的成本控制意愿。这种意愿的产生不仅来自于财务相对独立的制度设计,也来自于总公司与分公司间会计结算的约束使然。因此,以下可以从财务管理层面和成本控制层面来进行目标定位。

1. 财务管理层面上的目标定位。本文主要聚焦于分公司对自营物流服务的购买,从而在财务管理层面的目标定位就需要围绕着:(1)优化物流经费的预算和使用监管;(2)强化会计原始凭证的管理。

2. 成本控制层面上的目标定位。严格来说,成本控制的措施主要从工程领域来获取,但在本文中强调:通过增强部门与成本控制的关切度,来提高物流成本的控制意识来。因此,此时仍然借助于分公司与物资部门之间的会计结算操作。

以上分别从两个方面所建立的目标定位,就为下文的实践提供的路径指向。从中可以看出,两个方面之间存在着利益关联,通过强化总公司与分公司的会计结算,将借助利益传导机制来增进分公司与自营物流部门的会计结算效力。

三、定位驱动下的实践

根据上文所述并在定位驱动下,会计结算操作合规管理的实践可以从以下四个方面建立。

(一)增强财务人员岗位意识

无论是总公司财务人员还是分公司财务人员,都需要在新形势下增强自身的岗位意识。上文提到了集团公司内部的X-非效率现象,这是影响公司运营效率的重大干扰源。特别对于煤炭企业来说,随着下游产能水平的压缩,使得煤炭产品出现滞销局面。在全行业整体盈利能力普遍弱化的情况下,则需要从成本控制上下功夫。为此通过增强财务人员的岗位意识,才能形成从下而上的自发资金约束机制来。实践表明,通过岗位培训和营造企业文化将能有效的获得上述要求。

(二)强化会计结算审计制度

尽管通过岗位培训能够增强会计人员的主观意识,但仍无法完全保证会计结算中不出现违规现象。因此,还需要通过强化会计审计制度在建立起外部监管机制。对于集团公司来说,这一点十分重要。根据现代企业的内部治理结构,需要建立董事会针对总公司的审计,以及总公司针对分公司的审计。当然,总公司和分公司都存在着自主审计的需要。这里需要强调,在审计过程中应侧重于考察原始凭证背后经济事件的真实性和合理性与否。

(三)完善会计结算组织建设