根据上文的目标定位可知,组织建设主要针对总公司与分公司之间的会计结算。总公司为了充分掌握分公司管理者的经营管理业绩,需要引入专业团队来对分公司的“产出/投入”比值进行测算,以及在全面质量管理要求下对产品品质进行评估。唯有这样,才能将会计结算与实现总公司经营目标很好的融合起来,也才能客观、公正的评价分公司在资金使用上的效益程度。对于分公司与自营物流部门而言,也需要通过组织建设来监管物流经费的使用情况。

(四)优化会计结算制度建设

不可否认,包括集团公司在内的经济组织都建立的由完整的结算制度,但在执行过程中可能出现各种偏离现象。因此,这里还需要优化会计结算制度建设。具体而言,可以从财务制度执行的监管机制入手。对此,在强化上面提到的审计工作外,还需要将跟踪审计引入其中。

综上所述,以上便构成笔者对文章主题的讨论。不难看出,会计结算操作本身并没有太多值得规制的地方,而作为会计人员行为、信息不对称现象等因素则可能使会计结算操作发生变异。因此,通过从外围规制上述干扰因素,将为实施正确结算操作形成全方位的保障体系来。

四、还需要关注的问题

若要不断完善集团公司内部的会计结算操作,还需要在以下四个方面下功夫。

(一)集团公司财务与事业部物资采购的一体

根据资本循环原理可知:集团公司经过G—W—G`路径的资本循环,依次产生了三种职能,即货币职能、生产职能、商品职能。其中,处于货币职能阶段的G源于集团公司上一次资本循环过程的回笼资金。集团公司在以扩大再生产为主要特征时,财务对于事业部物资采购所需资金(G)必然须进行合理分配。在此背景下,集团公司财务若要对G的量进行合理确定,则须建立起与集团公司战略目标、产品市场份额,以及事业部生产进度等环节的联动机制。借助集团公司内信息系统这一载体,财务管理将在及时、敏捷、低成本的信息资源下,完成对事业部物资采购领域的资金确定与划拨。

(二)集团公司财务与事业部项目成本控制的一体化

伴随着市场环境的演变,集团公司在组织架构方面也动态的发生着调整。以“项目小组”为业务单元的生产经营模式,成为了集团公司下属事业部的首选。从而,集团公司财务对项目成本控制便显得格外重要。集团公司财务管理部门作为集团公司的成本中心,必然须全程执行、监控项目资金的预算、使用,以及最终的绩效评价。为此,集团公司财务部门应委派专人进入事业部的项目小组,通过信息收集与成本控制建议的形式,理性引导项目小组的事前与事中活动。针对某些风险性与不确定性较高的项目,集团公司财务部门还应建立专家咨询团队,来进行预期收益率的测算。

(三)集团公司财务与事业部生产管理系统的一体化

集团公司利润的产生,源于集团公司下属事业部的生产领域。事业部生产领域,通过后向联合产品研发;前向联合产品销售,形成了集团公司的利润中心。伴随着市场导向生产内在要求的形成,集团公司财务在资金的划拨上应向生产领域适当倾斜。集团公司生产管理系统本身则处于动态调整中,其归因于集团公司产品的市场生命周期性使然,以及产品价格参数和宏观经济环境的影响。为此,若要实现财务与事业部生产管理系统的一体化,集团公司财务部门便须通过信息平台,与事业部生产、销售等环节建立信息共享机制。

(四)集团公司财务与事业部物资管理系统的一体化