营业费用(以下简称“费用”)是中国商业银行活性最强、最为可控、也最为敏感的财务资源。 详细内容请看下文浅析构建商业银行的营业费用管理。

随着中国金融体制改革的不断深入，中国商业银行陆续进行了股份制改革，加大了对费用监督和内部控制的力度。与此同时，在总结历史经验和借鉴国外先进经验的基础上，费用管理方式逐步从粗放管理转变为精细化管理，例如：对费用预算主体进行了细分，费用预算的方式逐渐摒弃了先前单一的定额控制方式，对费用的投入产出分析水平有所提高，开始按照成本中心核算费用等。但是，由于受历史因素、管理理念、系统支持等因素的影响，商业银行的费用管理方式还存在一些不足之处，比如：费用配置和经营导向不尽吻合，当期费用开支和战略转型没有进行恰当的衔接，存在操之过急、影响主业发展的情况等;费用审批的内部控制还不健全，特别是基层分支机构的费用开支监督权和审批权没有进行有效的分离;费用开支的透明度还不够，存在跑、冒、滴、漏的情况;对费用投入产出的分析还不深入等等。

过程控制的基本理念是：重视作业环节和日常控制，对影响预定目标的作业过程进行分解，并针对性的采取一系列措施对影响目标实现的变量进行分析和控制，从而确保目标的实现。借鉴这一理念，商业银行在进行费用时，首先要结合经营管理的实际情况，对费用开支的作业过程进行分解;然后针对每个环节的不同特点，采取分门别类的控制措施。

从现实情况来看，商业银行的费用管理也不外乎事前、事中、事后三个主要步骤。其中，事前主要是指编制费用预算，保证费用资源的总体配置符合商业银行的总体经营导向;事中主要是指执行费用预算，也就是费用实际开支的过程，这是日常费用管理的着力点，事中管理直接体现了费用管理的精细化程度;事后主要是指对费用开支结果的考核分析，在这个过程要强化费用管理的约束力，并为后续经营决策提供足够的论证和支持，发挥着未雨绸缪、亡羊补牢的作用。上述每个步骤又可区分为更为细致的作业环节，针对每个环节采取不同的管理方法，便造就了以过程控制为主导的商业银行费用管理模式。

编制费用预算时要充分体现经营导向。围绕经营开展费用管理和优化资源配置，促进业务发展，是费用管理的终极目标。否则，再充足的财务资源，再灵活的管理方式，都无济于事。在这个环节，要处理好以下关系：一是预算主体之间的关系。各经营单位、业务条线、业务品种、员工个人都是费用预算的主体。编制预算时要细化预算单位，把费用资源层层分解到各预算主体，并在相互之间建立良好的对接，避免出现简单的费用切块做法。二是提升盈利能力和战略转型的关系。