充分结合自身经营情况，重点鼓励优势业务发展，确保把资源投入到效益好、风险小、发展前景好的业务上，突出业务发展优势，提升盈利能力;适当鼓励战略转型，在保持盈利能力持续提高的前提下构建新的盈利模式，切忌操之过急。这对中小型股份制银行来讲特别重要，要避免盲目扩大对见效慢的个人业务的投入，避免盲目扩大网点布局和增加人员等。三是固定费用和变动费用的关系。固定费用虽然是刚性支出，但可在一定条件下实现和变动费用的转换;变动费用可控性强，但是在一定时期内又是相对固定的。  实行集体决策、专业人员审核。充分听取各方面的意见是科学决策的表现。对于宝贵的费用资源，在编制费用预算时，更是要实行集体决策、专业人员审核。一方面，编制预算时，应采取“自下而上”和“自上而下”相结合的方式，确保沟通的顺畅。财务审查委员会牵头负责全行费用预算。具体编制时，先由各业务条线管理部门、经营单位分别结合经营目标编制自身费用预算，上报至上级行财务部门和总行业务条线主管部门;上级行财务部门统筹全行费用预算，报财务审查委员会审议修改后，反馈给业务条线和经营单位。经过层层反复沟通确认后，形成全行费用预算。另一方面，要切实提高预算编制、审核人员的专业能力。  采取科学的预算编制方法。在编制费用预算时要对费用的属性进行区分，并分别采取不同的预算编制方法。编制预算之前已经可以确定具体标准的固定费用(如人工费用、办公用品等)，可以采取标准成本法，根据费用事项和预算主体逐项核定费用预算;未来期间预计要发生的固定费用，以及费用项目确定但通常情况下会有小幅变动的，可以在充分调查的基础上，采取弹性成本法，根据现有标准和预计会发生的小幅变动核定费用预算;而与业务量密切相关的变动费用，可以以经营指标预算为基础，在总结分析历史数据的基础上，采取边际成本控制法，或者根据利润费用率、收入利润率计算费用需求后编制预算。

严把事前审批的关口。事前审批是预算执行的关键环节，要注意以下事项：一是结合费用性质审批费用。对于已经实行“标准化”管理并纳入费用预算的事项，要严格按照费用预算据实审批;对于采取弹性成本法编制的费用事项，要做好对审批人的逐级授权，规定可以审批的弹性幅度，对于超出弹性幅度的应规定由上级审批人审批。二是要以事前的投入产出分析作为审批费用的依据。特别是对于大金额的单笔支付，应在费用管理办法的层面规定所需提供的投入产出分析报告。有权审批人验证费用申请部门的分析报告后，作为审批费用的直接依据，涉及经营指标变动的，应同步调整经营指标考核指标，做到有承诺、必兑现则奖，有承诺、无兑现则罚。  设计合理的审批流程。本环节需要注意的管理方式包括：一是根据费用开支金额进行逐级授权金额，大额变动费用开支实行集体审批;二是审批流程应符合商业银行的价值创造过程，特别是大额费用开支，要由价值创造各环节的部门负责人和财务负责人共同参与审批过程，以提升费用开支审批的专业性，促进效益的提高，降低盲目开支的风险;三是要赋予相关成本中心负责人的费用审批、确认权限，让成本中心负责人事前知晓其成本耗费情况，并对计入其成本中心的费用开支充分发表意见;四是上级行要加强对分支机构费用开支的监督力度，借助网上报销系统、网上扫描传真等现代管理方式，上收大额费用开支的审批权，从根本上解决同一分支机构内部审批****限高于监督者权限的错位监督情况。

编辑老师为大家整理了浅析构建商业银行的营业费用管理，希望对大家有所帮助。

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