精品学习网提醒：2011年下半年物流师考试时间为11月19日。本站编辑特为考生朋友搜集整理2011年物流师供应链应用辅导：关于戴尔电脑普来克斯工厂供应链应用案例相关知识，希望能帮助考生更好的复习!
因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，从而半途而废，其后果是戴尔无法承受的。所以，实现这个供应链管理系统还需要克服行而不达的脑障。像对待客户一样，戴尔在变革之初给每个主要供应商都指派了推进员，对供应商在这条道路上所迈出的每一部都进行鼓励。这些推进员不仅帮助供应商解决技术问题，而且更重要的是还扮演感情啦啦队长的角色。为了让供应商不至于迷茫，戴尔不断地对送货情况进行监测，对进展情况给予正反两个方面的反馈。它每月给供应商发出详尽的绩效报告，让他们准确地知道自己做了什么，与过去相比、与其它供应商相比，他们的绩效让他们处在什么位置。如果一批货送晚了，哪怕只是晚几分钟，戴尔也会立刻签发一份书面(电子)的批评信。这样频繁的反馈使得供应商没有机会感到迷茫。
戴尔原本期望通过建立这样一个供应链管理系统，能在五年之内节省1亿5千万美金，但这一目标在头两年就达到了。
戴尔欧地普来克斯工厂的案例告诉我们，供应链管理、ERP、CRM之类的项目不是单纯的技术项目，它们还涉及到企业运作模式和组织机构。这类项目的成功与否很大程度上取决于变革管理技能，取决于是否能有效地帮助人们改变观念、改变行为。换而言之，就是取决于是否能够克服变革过程中的三道脑障。克服视而不见的脑障，需要用事实促使改变人们改变固有的观念，帮助他们认清变革的需求。克服知而不行的脑障，需要让人们相信变革的愿景是可以实现的，实现愿景他们可以得到合理的回报。克服行而不达的脑障，需要对一线的人员提供支持，给他们撑腰打气，把变革进展的真实情况告诉他们。总之，变革的首要问题是做好人的工作，技术问题只有在人的问题解决之后，才有可能真正得到解决。正如《领导战略变革》的作者所说："要对你的组织进行战略变革，你必须先改变个人。"
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